«Ja no som una família»: com fer créixer la teva startup sense perdre'n l'essència i els valors

Un dilluns qualsevol, en una reunió d'equip, algú deixa anar una frase incòmoda: «ja no som una família».

No vol dir que s'hagi trencat l'enllaç ni que s'hagin perdut les ganes. El que de veritat vol dir és que l'empresa ha entrat en un altre estadi, està creixent i necessita una revisió de les habilitats directives i veure com s'està fent aquesta gestió del canvi.

La startup que va néixer entre pizzes fredes, llargues nits i un grapat de persones que s'entenien amb la mirada ha crescut. Ara contracta desenes d'empleats al trimestre, respon davant d'inversors, documenta processos i necessita regles clares. És un moment decisiu: créixer implica professionalitzar-se, però fer-ho sense diluir l'essència, la raó de ser de l'organització i allò que la fa única i en defineix el propòsit més profund, és el gran repte.

Gestió del canvi: com créixer sense trencar coses

Com ja va detectar un estudi clàssic sobre scaling, el veritable desafiament no està només a créixer, sinó a gestionar els canvis de persones i processos sense trencar l'ànima de l'organització.

Tots tenim al cap la paràbola de moltes de les que avui formen part de l'anomenada Big Tech: en pocs anys van passar de ser promeses de ruptura i llibertat a esdevenir gegants monopolistes amb les seves llums i ombres. Aquest risc és compartit per centenars d'emprenedors a Espanya, un ecosistema que madura a gran velocitat.

Segons l'Spain Ecosystem Report 2025 , Espanya ja disposa de més de 15 unicorns i, després del pic global del 2021, la inversió s'ha estabilitzat en nivells alts: el 2024, les startups espanyoles van aixecar més de 2.200 milions d'euros en finançament i en la primera meitat del 2025 ja havien superat els 1.950 milions, amb sectors com ara la intel·ligència artificial i la climate tech al capdavant.

El valor afegit de l'ecosistema s'estima per sobre dels 110.000 milions d'euros. Això confirma un salt qualitatiu que ja no es mesura en projectes incipients, sinó en companyies que aprenen a escalar i intenten fer-ho sense perdre'n l'ànima.

El Mapa de l'Emprenedoria 2024 de South Summit dibuixa aquest canvi amb xifres reveladores: a Espanya, l'edat mitjana de les startups ha passat de 3,12 a 3,19 anys, i més del 20% ja són scaleups, tres punts més que el 2023. A més, un 58% dels equips fundadors són emprenedors en sèrie, amb cicatrius de fracassos anteriors i aprenentatges valuosos per no repetir-los.

Pel que fa a les scaleups —empreses amb base tecnològica que ja han validat el seu projecte i que es troben en un procés de creixement accelerat—, a Espanya hi ha 1.186 negocis en aquesta situació, segons l'Informe Nacional de Empresas Tech e Innovadoras 2024 . D'aquests, n'hi ha 261 que ja s'havien fundat en els cinc anys anteriors a l'estudi.

Quant a l'impacte que tenen a Espanya, l'informe estima que les scaleups generen cada any gairebé 9.000 milions d'euros i donen feina a unes 65.000 persones.

Una dada rellevant és que fins a un terç de les scaleups espanyoles enquestades van esmentar el manteniment d'una cultura corporativa sòlida com un dels principals reptes als quals s'han enfrontat a l'hora d'escalar.

És precisament aquesta cultura corporativa la que defineix les pràctiques i els comportaments no formals de l'organització.

L'objectiu, no sempre fàcil, és alinear cultura, valors i propòsit de l'startup amb la forta contractació de professionals durant l'etapa de creixement.

Quan aquesta alineació es produeix, apareix l'«ànima» de la companyia.

L'«ànima» d'una startup

En aquest escenari de consolidació, la pregunta de fons és clara: com creix una startup sense renunciar a allò que la feia única?

La resposta no és un mantra buit, sinó un treball conscient amb tres peces que són determinants: el propòsit del negoci més enllà de les mètriques; el client al centre per escoltar, organitzar-se o pivotar al voltant de la seva veu, i estendre la cultura organitzativa de l'equip fundador a totes les persones de l'empresa.

Quan aquestes tres dimensions es cuiden, la professionalització no mata la cultura, sinó que l'enforteix.

Claus per créixer sense perdre l'essència

D'aquestes històries, se'n desprenen algunes claus essencials. La primera és la gestió del canvi organitzacional. Passar d'un grup d'amics a una organització complexa requereix regles clares, però també líders capaços d'explicar el sentit de cada canvi.

En aquest punt, convé recordar que documentar valors no significa encotillar-los, sinó traduir-los a criteris de decisió i a rituals que es transmetin a l'onboarding de cada nova incorporació.

Quan una startup escriu els seus principis i els comparteix, no està perdent frescor, està creant un llenguatge comú que sobreviu al carisma del fundador. Harvard Business Review subratlla que escalar una cultura significa justament això: convertir valors implícits en pràctiques explícites que es puguin transmetre a tots els nivells.

La segona clau és la gestió d'equips. Escalar no implica burocratitzar , sinó definir responsabilitats, delegar sense por i crear sistemes de feedback que no depenguin d'herois individuals.

El salt a equips especialitzats exigeix acceptar que la confiança es construeix d'una altra manera: no per convivència diària, sinó per claredat en expectatives i respecte en l'exercici. Les dades del South Summit ho confirmen: més de la meitat dels equips fundadors han fracassat abans, i això ensenya que l'aprenentatge ha de ser un procés col·lectiu, no un accident.

La tercera clau és en les habilitats toves. Sovint se subestimen, però són la cola invisible que permet que l'organització creixi sense fractures. Comunicació que redueix l'ambigüitat, negociació que preserva la relació a llarg termini, gestió de conflictes que distingeix discrepància de deslleialtat, empatia operativa que entén les restriccions de l'altre equip i fermesa per sostenir decisions impopulars.

Aquestes soft skills no són un guarniment: es tradueixen en velocitat de decisió, retenció de talent i capacitat d'adaptació. Des de fa anys, els experts assenyalen que mantenir viva la cultura en etapes de creixement depèn menys d'eslògans i més d'habilitats relacionals que permetin sostenir cohesió i confiança.

Finalment, a aquestes competències se sumen tres pràctiques culturals que funcionen a qualsevol escala. La primera és la comunicació fluida: el que passa a la primera línia ha d'arribar net als que decideixen. La segona és la multidisciplinarietat: equips diversos que redueixen passos intermedis i resolen problemes complexos amb més agilitat. La tercera és la tolerància intel·ligent a l'error: si es penalitza cada intent fallit, la innovació mor; si es permeten assajos controlats, la creativitat es multiplica.

De la família a la comunitat

El cert és que moltes startups perden el pols quan la professionalització esdevé una cotilla que ofega l'accés a líders, trenca el contacte amb clients o silencia els equips.

Per aquesta raó, recuperar l'essència requereix intervenir en les tres palanques de l'ànima originària: reactivar la intenció, restaurar l'escolta al client i tornar autonomia dins un marc. Algunes empreses ho aconsegueixen institucionalitzant mecanismes de participació —des de propostes internes fins a demos obertes— que tornen veu i responsabilitat.

Per als emprenedors, la temptació d'enyorar la fase «família» és comprensible. Però cap empresa que contracta centenars de persones pot continuar funcionant com al començament.

El que és rellevant no és conservar la il·lusió i la comoditat de ser família, sinó construir una comunitat amb regles que preservin la claredat del propòsit i l'energia de l'inici. En última instància, el repte no és continuar sent els mateixos, sinó créixer millorant el millorable i mantenint l'essència.