“Ya no somos una familia”: cómo hacer crecer tu startup sin perder la esencia y los valores

Un lunes cualquiera, en una reunión de equipo, alguien suelta una frase incómoda: “ya no somos una familia”.

No significa que se haya roto el vínculo, ni que se hayan perdido las ganas. Lo que de verdad quiere decir es que la empresa ha entrado en otro estadio, está creciendo y necesita una revisión de las habilidades directivas y ver cómo se está haciendo esta gestión del cambio.

La startup que nació entre pizzas frías, largas noches y un puñado de personas que se entendían con la mirada, ha crecido. Ahora contrata decenas de empleados al trimestre, responde ante inversores, documenta procesos y necesita reglas claras. Es un momento decisivo: crecer implica profesionalizarse, pero hacerlo sin diluir la esencia, la razón de ser de la organización y aquello que la hace única y define su propósito más profundo, es el gran reto.

Gestión del cambio: cómo crecer sin romper cosas

Como ya detectó un estudio clásico sobre scaling, el verdadero desafío no está solo en crecer, sino en gestionar los cambios de personas y procesos sin romper el alma de la organización.

Todos tenemos en mente la parábola de muchas de las que hoy forman parte de la llamada Big Tech: en pocos años pasaron de ser promesas de ruptura y libertad a convertirse en gigantes monopolistas con sus luces y sombras. Este riesgo es compartido por cientos de emprendedores en España, un ecosistema que madura a gran velocidad.

Según el Spain Ecosystem Report 2025 , España cuenta ya con más de 15 unicornios y, tras el pico global de 2021, la inversión se ha estabilizado en niveles altos: en 2024 las startups españolas levantaron más de 2.200 millones de euros en financiación y en la primera mitad de 2025 ya habían superado los 1.950 millones, con sectores como la inteligencia artificial y la climate tech en cabeza.

El valor agregado del ecosistema se estima por encima de los 110.000 millones de euros. Esto confirma un salto cualitativo que ya no se mide en proyectos incipientes, sino en compañías que aprenden a escalar e intentan hacerlo sin perder el alma.

El Mapa del Emprendimiento 2024 de South Summit dibuja este cambio con cifras reveladoras: en España la edad media de las startups ha pasado de 3,12 a 3,19 años, y más del 20% ya son scaleups, tres puntos más que en 2023. Además, un 58% de los equipos fundadores son emprendedores en serie, con cicatrices de fracasos anteriores y aprendizajes valiosos para no repetirlos.

En cuanto a las scaleups —empresas con base tecnológica que ya han validado su proyecto y se encuentran en un proceso de crecimiento acelerado—, en España hay 1.186 negocios en esta situación, según el Informe nacional de Empresas Tech e Innovadoras 2024 . De ellos, 261 se habían fundado en los cinco años anteriores al estudio.

En cuanto a su impacto en España, el informe estima que las scaleups generan cada año casi 9.000 millones de euros y emplean a unas 65.0000 personas.

Un dato relevante es que hasta un tercio de las scaleups españolas encuestadas mencionaron el mantenimiento de una cultura corporativa sólida como uno de los principales retos a los que se han enfrentado a la hora de escalar.

Es precisamente esta cultura corporativa la que define las prácticas y los comportamientos no formales de la organización.

El objetivo, no siempre fácil, es alinear cultura, valores y propósito de la startup con la fuerte contratación de profesionales durante su etapa de crecimiento.

Cuando esta alineación se da, aparece el “alma” de la compañía.

El “alma” de una startup

En este escenario de consolidación, la pregunta de fondo es clara: ¿cómo crece una startup sin renunciar a aquello que la hacía única?

La respuesta no es un mantra vacío, sino un trabajo consciente con tres piezas que son determinantes: el propósito del negocio más allá de las métricas; el cliente en el centro para escuchar, organizarse o pivotar alrededor de su voz, y extender la cultura organizativa del equipo fundador en todas las personas de la empresa.

Cuando estas tres dimensiones se cuidan, la profesionalización no mata la cultura, sino que la fortalece.

Claves para crecer sin perder la esencia

De estas historias se desprenden algunas claves esenciales. La primera es la gestión del cambio organizacional. Pasar de un grupo de amigos a una organización compleja requiere reglas claras, pero también líderes capaces de explicar el sentido de cada cambio.

En este punto conviene recordar que documentar valores no significa encorsetarlos, sino traducirlos a criterios de decisión y a rituales que se transmitan en el onboarding de cada nueva incorporación.

Cuando una startup escribe sus principios y los comparte, no está perdiendo frescura, está creando un lenguaje común que sobrevive al carisma del fundador. Harvard Business Review subraya que escalar una cultura significa precisamente esto: convertir valores implícitos en prácticas explícitas que puedan transmitirse a todos los niveles.

La segunda clave es la gestión de equipos. Escalar no implica burocratizar , sino definir responsabilidades, delegar sin miedo y crear sistemas de feedback que no dependan de héroes individuales.

El salto a equipos especializados exige aceptar que la confianza se construye de otra manera: no por convivencia diaria, sino por claridad en expectativas y respeto en el desempeño. Los datos del South Summit lo confirman: más de la mitad de los equipos fundadores han fracasado antes, y eso enseña que el aprendizaje debe ser un proceso colectivo, no un accidente.

La tercera clave está en las habilidades blandas. A menudo se subestiman, pero son el pegamento invisible que permite que la organización crezca sin fracturas. Comunicación que reduce la ambigüedad, negociación que preserva la relación a largo plazo, gestión de conflictos que distingue discrepancia de deslealtad, empatía operativa que entiende las restricciones del otro equipo, y firmeza para sostener decisiones impopulares.

Estas soft skills no son un adorno: se traducen en velocidad de decisión, retención de talento y capacidad de adaptación. Desde hace años, los expertos señalan que mantener viva la cultura en etapas de crecimiento depende menos de eslóganes y más de habilidades relacionales que permitan sostener cohesión y confianza.

Finalmente, a estas competencias se suman tres prácticas culturales que funcionan en cualquier escala. La primera es la comunicación fluida: lo que ocurre en la primera línea debe llegar limpio a quienes deciden. La segunda es la multidisciplinariedad: equipos diversos que reducen pasos intermedios y resuelven problemas complejos con más agilidad. La tercera es la tolerancia inteligente al error: si se penaliza cada intento fallido, la innovación muere; si se permiten ensayos controlados, la creatividad se multiplica.

De la familia a la comunidad

Lo cierto es que muchas startups pierden el pulso cuando la profesionalización se convierte en un corsé que ahoga el acceso a líderes, rompe el contacto con clientes o silencia a los equipos.

Por esta razón, recuperar la esencia requiere intervenir en las tres palancas del alma originaria: reactivar la intención, restaurar la escucha al cliente y devolver autonomía dentro de un marco. Algunas empresas lo logran institucionalizando mecanismos de participación —desde propuestas internas hasta demos abiertas— que devuelven voz y responsabilidad.

Para los emprendedores, la tentación de añorar la fase “familia” es comprensible. Pero ninguna empresa que contrata a cientos de personas puede seguir funcionando como en los inicios.

Lo relevante no es conservar la ilusión y la comodidad de ser familia, sino construir una comunidad con reglas que preserve la claridad del propósito y la energía de los comienzos. En última instancia, el reto no es seguir siendo los mismos, sino crecer mejorando lo mejorable y manteniendo la esencia.